Psychologie und Produktivität

In unserem heutigen beruflichen Umfeld wird einem Mitarbeiter in einem Unternehmen schnell kommuniziert, wenn er der erwarteten Geschwindigkeit seiner Aufgabenerfüllung nicht genügt. Sofern es ihm nicht selbst auffällt, werden sich Kollegen oder Vorgesetzte mehr oder minder sensibel über diesen Umstand auslassen, das kann von einer Geburtstagskarte von den Kollegen, auf der eine Schnecke abgebildet ist bis zu einer handfesten Abmahnung durch den Vorgesetzten, reichen. Mitarbeiter, die den „Taktschlag“ im Unternehmen nicht einhalten können sind auch öfters „Mobbing Opfer“, da sie als vermeintlich schwach den menschlichen und psychologischen Grausamkeiten von Kollegen und Chefs ausgesetzt sind. Die Folge hiervon können Resignation und Rückzug bis hin zu gesundheitlichen Schädigungen des „gemobbten“ Mitarbeiters sein. Ganz offensichtlich ist der Mehrheit der Chefs oder Kollegen nach wie vor noch nicht klar, dass durch diese Form der Kommunikation das Ziel eines effektiven Zeitmanagements bei dem betroffenen Mitarbeiter nicht erreicht werden kann.

Je nach Ausprägung des Charakters dieses Mitarbeiters und der „menschlichen Verfassung“ der Kollegen und Chefs des Unternehmens kann er sich selbst aus dieser Situation befreien oder er benötigt einen Coach oder Mediator, der ihm und seinem betrieblichen Umfeld durch die Anwendung der Transaktionsanalyse einen gangbaren, neuen Weg zeigt. Es ist weniger sinnvoll und erhöht die Produktivität womöglich nicht, wenn eine hilfreiche Kommunikation nur mit dem betroffenen Mitarbeiter und nicht auch mit beteiligten Kollegen und Chefs erarbeitet wird.

Transaktionsanalyse als Kommunikationsform der Veränderung

Die Transaktionsanalyse wurde durch den amerikanischen Psychiater Eric Berne Mitte des 20. Jahrhunderts ursprünglich für seine Patienten entwickelt. Sie untersucht und durchleuchtet den kommunikativen Austausch zwischen Individuen auf verbaler und auch nonverbaler Ebene. Diese im Äußeren erlebten „Transaktionen“ werden dann mit den inneren Prozessen der Kommunizierenden in Zusammenhang gebracht. Kontakte zwischen Individuen werden damit durch bewusste wie unbewusste Elemente beeinflusst und gesteuert. Unbewusst ist vielen Kommunizierenden oftmals die aus ihrer jeweiligen Vergangenheit rührenden Verletzungen, negativen Reize und fehlenden Anerkennungen durch beispielsweise die Eltern. Daraus ergibt sich eine Vielschichtigkeit, die Transaktionen ausgesprochen komplex gestalten.

Es ist zu beobachten, dass das „Transaktionsverhalten“ von Individuen in bestimmten Situationen stets gleich abläuft. Diese eingefahrenen Verhaltensmuster werden „psychologische Spiele“ genannt und können auf fehlender Anerkennung oder negativen Reizen basieren. So liegen diesen Spielen Intentionen, ja mitunter sogar positive Intentionen, zu Grunde. Die Vermeidung von Intimität geht beispielsweise auf einen in der Kindheit erlebten Ausschluss der Gefühlswelt oder die Aufrechterhaltung von Zweckbeziehungen auf einen überbordenden Kontrollglauben, um beispielsweise Existenzkrisen und Enttäuschungen ausschließen zu können, zurück.

Diese Spiele laufen häufig in einem Dreiecksverhältnis ab, also beispielsweise dem Chef oder „Verfolger“, dem betroffenen Mitarbeiter oder „Opfer“ und einem möglichen Mediator oder Coach als „Retter“. Der Verfolger muss sich durch das Verfolgen aufwerten, indem er beispielsweise das Opfer durch spitze Bemerkungen abwertet („Bemühen um rasche Bearbeitung der Aufgaben reicht eben nicht!“). Dadurch erlebt sich das Opfer als unterlegen („Ich bin einfach zu langsam.“) und der Retter muss sich durchs Retten aufwerten („Ich bin gerne bereit zu helfen, da nur ein Unbeteiligter wie ich die Situation wirklich lösen kann.“). Menschen interagieren immer mit der Umwelt. Sie stehen im Bezug zu ihrer Umwelt, selbst im Fall des Opfers, das sich zurückgezogen hat, wie sie auch durch die Umwelt geprägt werden.

Die Spieler ziehen stets einen Nutzen aus den Spielen – und wenn es auch nur eine negative Zuwendung ist – sonst würden sie diese Spiele nicht spielen. Es ist besonders schwierig aus Spielen auszubrechen, wenn beispielsweise das Streitgespräch zwischen Chef und Mitarbeiter wegen mangelnder Produktivität bereits zum Ritual geworden ist und eine Änderung der Effizienzsituation wegen der gegenseitigen Nutzenverflechtung gar nicht wirklich angestrebt wird.
Eine Veränderung und Überwindung der beispielsweise oben geschilderten Dreieckssituation kann nur entstehen, wenn sich alle Spieler ihrer Rollen oder auch sogenannten Skripte und der damit zusammenhängenden Aktivitäten bewusst sind.
Das bedeutet mitunter eine schmerzhafte „Reise ins Innenleben“ und in die Vergangenheit, wozu nicht jeder bereit ist. Insbesondere in einem betrieblichen Umfeld ist es schwer Kollegen wie Vorgesetzte zu veranlassen, beispielsweise eigene innere Verletzungen aus ihrer jeweiligen Vergangenheit und den Einfluss auf ihr Kommunikationsverhalten zu erkennen und zu ändern.
Diesen Grad von Nähe halten viele im Beruf für unangebracht, außerdem fürchten viele, speziell männliche, Führungskräfte, dass diese Preisgabe ihrer inneren Verfassung als Schwäche ausgelegt werden könnte und mit einem Autoritätsverlust einhergehen könnte. Es ist daher darauf zu achten die Gespräche mit einem geschulten Mediator in Form von Einzelgesprächen durchzuführen und über die Gesprächsinhalte den jeweilig Anderen gegenüber strengstes Stillschweigen zu bewahren.

Heilung durch Autonomie

Daher ist es auch so schwer Konflikte in Unternehmen, die erhebliche materielle Schäden anrichten können, zu beseitigen. Jeder muss tatsächlich bereit sein und es darf nicht nur bei Lippenbekenntnissen bleiben.
In der Transaktionsanalyse besteht eine sinnvolle Veränderung der konfliktären Situation nicht darin das Verhalten des betroffenen Mitarbeiters sofort an die Erwartungen seines Vorgesetzten klaglos anzupassen, sondern Mitarbeiter wie Chef müssen zunächst emotionale und mentale Autonomie erreichen. Schuldzuweisungen in Form der Ausübung eines kritischen „Eltern-Ich“ durch den Chef und als Reaktion darauf die Rolle eines angepassten „Kinder-Ich“ beim betroffenen Mitarbeiter sollten beendet werden und es muss zunächst die oben geschilderte „Innenarbeit „ erfolgen. Chef wie Mitarbeiter sollten sich auf Augenhöhe, also im Zustand des „Erwachsenen-Ich“ begegnen. Diese unterschiedlichen Ich-Zustände der Transaktionsanalyse sind durch äußere wie innere Merkmale gekennzeichnet, also beispielsweise Körperhaltung, Tonfall, Sprechweise, aber auch Reaktionen.

Autonomie bedeutet unabhängig, selbstbestimmt und eigenverantwortlich eine Situation zu meistern. In unserem Fall kann das nur gelingen, wenn Chef wie Mitarbeiter, nachdem sie sich ihrer emotionalen Abhängigkeiten aus der Vergangenheit klargeworden sind, so unabhängig wie möglich die eigene Konfliktsituation – wie quasi mit den Augen eines Außenstehenden- zu betrachten. Dann sind die Voraussetzungen geschaffen, um eine für die eigene Person wie für das Unternehmen richtige Entscheidung zu treffen und diese auch in passender Art und Weise zu kommunizieren. Autonomes Verhalten stellt sicherlich eine große Schwierigkeit dar und erfordert oftmals auch Mut. Es könnte nämlich sein, dass der betroffene Mitarbeiter innerlich erkennt, dass es besser ist sich von diesem Unternehmen zu trennen, obwohl diese Entscheidung für ihn persönlich eine Zeit der materiellen Unsicherheit bedeuten kann.
Diese Entscheidung für ein autonomes Verhalten kann aber auch ein „neues Selbstbewusstsein“ auslösen, wodurch dem betroffenen Mitarbeiter neue Wege aufzeigt werden, die er bisher nicht beschritten hat und die ihn auch vor möglichen psychischen wie physischen Problemen bewahren kann.